当阿里开始放弃“新零售”
在荷兰足球甲级联赛第9轮的较量中,阿尔克马尔主场迎战埃因霍温。上半场,戴维-沃尔费被红牌直接罚下。蒂尔助攻,吕克-德容破门先拔头筹;诺阿-朗破门将比分扩大。下半场,德威特助攻,卡修斯破门扳回一分。
虽然阿里方面并未有直接回应,但可以推断的一件事是,曾被阿里颇为看好的线下商超业态,如今也被摆在资本市场的货架上,待价而沽。同时,曾被阿里真金白银押注的“新零售”战略,也有了调转船头的可能性。
2020年,在追加最后一笔280亿港元投资之后,总耗资超过500亿港元,持股高鑫零售72%股权的阿里巴巴,终于成为“零售之王”大润发的实际控制者。
曾几何时,业内对于这笔“强强联手”的并购“联姻”颇为看好,时任阿里一号位的“逍遥子”张勇曾言:“因阿里巴巴而不同,阿里巴巴因大润发而不同。”
仅仅不到五年,“线上支付+线下商超”携手共进的“蜜月局面”,已经有了分崩离析的迹象。
一个最为直接的证据是,在9月27日,高鑫零售(大润发母公司)短暂停牌,随后的公告提到,高鑫零售接获一名有意要约人的接触函。
虽然阿里方面并未有直接回应,但可以推断的一件事是,曾被阿里颇为看好的线下商超业态,如今也被摆在资本市场的货架上,待价而沽。同时,曾被阿里真金白银押注的“”战略,也开始有了调转船头的可能性。
“被出售”——从谣言到接近现实
在接近两年的时间里,曾被阿里视作新零售“两驾马车”之一的大润发,已经“被收购”了数次之多。
先是自去年开始,大润发被阿里摆上货架的传闻开始风起;而后在今年3月,中粮集团又成为大润发的潜在买家;在此之后,擅长杠杆收购和产业投资的KKR集团、“时间的朋友” 执掌的高瓴资本,都曾成为这场收购绯闻中的潜在“男主”。
最有鼻子有眼的版本是,高瓴资本可能会与润泰联手进行此次收购。但所有的“流言”,随着大润发母公司——高鑫零售的一纸公告,瞬间具备了“假戏真做”的可能性。
公告发布的另外一层背景是,历经上一个十年的辉煌之后,如今的大润发,其经营态势早已今非昔比。
其一是盈利状况。历年财报显示,被阿里收购之时的大润发,正值自身的高光时刻,全国门店总数达到数百家,2022财年,达到了最高点的602家。
但这也是大润发首现亏损的一年。财报数据显示,2022财年高鑫零售首次 净亏损7.4亿元。同时,整体营收也从2018年的993亿,跌至2024年的726亿,亏损幅度也扩大至16亿。
在此期间,阿里巴巴对大润发的耐心仍然不少,甚至挖来大润发早年与法国欧尚时期合资的老将沈辉。此举与阿里蔡崇信接棒一号位的举措,如出一辙。但这根“救命稻草”,从每况愈下的业绩来看,似乎也不再有“回春”之效。
更重要的是,阿里“新零售”战略的重要推手,张勇,离开了。这一变化的直接结果是,阿里对大润发战略上的宽容,直接转化为战术上的耐心——而这显然也是有限的。
将视角转回阿里,这或许是集团变阵最为频繁的两年——一号位由“逍遥子”张勇更换为“十八罗汉”之一蔡崇信,CEO则变成了吴泳铭。犹记得在 次出售传闻流出时,吴泳铭曾对外表示,阿里巴巴的优先方向是,互联网 业务、AI驱动的科技业务、全球化的商业网络,将更坚决地投入,更果断地取舍。
而在宏观水温愈加冰冷的当下,对于持续亏损的重资产线下业务,阿里会做何处理,想必不难猜到。
“新零售”的皮与支付的嫁衣
必须承认的是,就阿里收购大润发业务的彼时,任谁都会说这是一笔好生意。
就 和历史而言,大润发的母公司润泰集团,于1997年进军内地市场,开出 家完全由中国人自行设计、规划、运营、管理的大型现代化连锁超市。
这不仅是“全国产”的噱头使然。在沃尔玛、家乐福等外资商超的“强敌环伺”之下,开业第二年的大润发,就实现了200亿以上的营收。
2005年,大润发首次进入中国连锁百强名单的前十名,仅次于华联超市、华润万家、物美等等。
由此可见,在电商方兴未艾的时间节点,大润发的线下规模,已经达到全国领先的水准。加之国民收入提升和消费升级的东风,大润发在开业的前19年间,永远在扩张,未尝关过一处门店。
而从2015年开始,阿里、京东等互联网巨头开始将业务触手扩展到线下,“新零售”的概念开始在大厂们的强力推进下风行。
在零售行业老兵、连锁折扣超市“巡物社”创始人朱志勇看来,广义的线下“新零售”,是借助于当下的基础设施,符合当下的经济环境,能够让消费者从场景上开始改变消费习惯,从技术端和价格段实现业态的迭代升级。
放在彼时的阿里身上,即是以移动支付为代表的支付手段数字化。
个中缘由也并不难推测。
一位零售行业人士告诉陆玖商业评论,彼时未剥离的支付宝,仍然在用户拓展期,需要大量的成交笔数以扩展用户数量。客单价适中且成交量巨大的线下商超,是天然的用户池与流量池。
同时,这些供应链体系,天生是开展供应链金融的沃土,在尚未受到 的年月,账期较长、现金流充沛的线下商超,是蚂蚁、京东金融业务的“高净值客户”。
同时,不仅是大润发,家乐福、永辉这些传统商超,通过接入支付宝、微信等移动支付体系,对于自身的数字化水平,同样也会带来快速的提升。
这一点从京东与的“联姻”也能发现。仅在2016-2020的4年间,接入京东生态的永辉超市,其营收从492亿升至932亿,业绩近乎翻番。
但这里的增长,有多少是通过“新零售”业态迭代而来,其实是存疑的。朱志勇向陆玖商业评论分析,传统商超最大的成本,实际上在供应链体系——他们通常由多级经销商来供货,一开始就会产生多达数级的渠道费用;而一个货物成本在50元左右的商品,如果加上超市的水电、地租和进场本身所需的费用,其价格可能会比本身的价格,高出近一倍。
这也就是为何线下销售“不翻倍卖挣不到钱”的根本原因。即使加上线上支付等“新零售”手段,其背后的供应链,本质上没有根本改变。
告别“消费升级”
这里也可以用近两年异军突起的折扣店零售业态来进行对比。
相比传统商超,的货物相对而言较为平价,起步客单价首先较低;且相对与此前多级供应商的货品流转模式,折扣店直接由零售终端网点对接生产厂家,剔除了多级经销商的供应链体系,成本的降低是显而易见的。
此外,无论是居民收入还是消费信心,均出现了幅度不小的回落。即便是异军突起的直播,也在近两年摸到了市场天花板。
因此,对于本就受到挤压的大润发等线下业态而言,囿于多级供应商带来的渠道成本、地价上升带来的营运成本上升,再叠加疫情以来的客流下降,在不改变供应链体系的根本前提下,面对线上直播电商、线下折扣业态的冲击时,是绝难抵挡的。
或许对于扩张期的阿里而言,加入移动支付和人脸识别、无人零售的线下商超,是“新零售”,但在面对剔除经销商的折扣店业态时,曾经的改革者,已经“沦为”旧时代的残党。
以往屡试不爽的供应链金融,也在2019年后被规范管理,这块超额收益也随之不复存在。在此基础上,原先的多级供应链体系,也成为实际意义上的“拖油瓶”。
基于此,近几年的电商大厂,都不约而同地选择收缩战线,回归主业——京东将永辉8.3%的股权套现,回笼资金17.7亿元。
需要指出的是,在张勇时期的“1+6+N”规划中,盒马、银泰、大润发等线下业态,本就归于“N”的序列,即便上市融资,也在相对靠后的排位。
蔡崇信在2024财年第三季度财报会上表示,阿里将有计划地逐步退出传统实体零售业务;而在张勇离去,“1+6+N”战略被实质性放弃之后,寄希望二级市场回血的诸多阿里系线下业态,也失去了最后一次翻盘的希望。
还记得在高鑫零售被阿里收购的当口,大润发创始人黄明端说过一句后来广为流传的话:“我赢了所有对手,却输给了时代;时代抛弃你时,连一声再见都不会说。”